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La
fuente de la vitalidad
Hace algunos años, fui invitado a una reunión de oficiales veteranos en
una de las academias militares. El oficial a cargo habló con todo detalle
sobre la decadencia moral de la sociedad. Parecía no haber enfoque en su
disertación y no podía yo imaginar qué problema les preocupaba a esos
hombres. Al final se reveló que algunos de los estudiantes de la academia
hacían trampa en sus exámenes. Los cadetes no respetaban el código de
honor de la academia. La explicación de los oficiales para la conducta de
los cadetes era la corrupción de la sociedad. Sentían que para cuando
llegaban a la academia, a los 18 años de edad, era demasiado tarde; el
cadete era irreformable entonces.
Después de una larga charla acerca de la corrupción en la sociedad,
intenté cambiar el tema. Pregunté si alguien en el salón había servido en
Vietnam. La mayoría lo había hecho. Pregunté si alguno de ellos había
participado en el fenómeno conocido como el conteo de cuerpos. (Éste era
un sistema de medición para determinar cómo se desempeñaban en la guerra
las fuerzas estadounidenses. Al final de cada batalla, los enemigos
muertos eran contados y se informaba la cantidad. Conforme se difundió
este proceso, se informaban en forma rutinaria cantidades muy exageradas.)
Por el ambiente de incomodidad en el salón, quedó claro que algunos habían
participado. ¿Por qué, pregunté, un oficial y un caballero (en oposición a
un cadete no comisionado) participaría en tal conducta? Respondiendo mi
propia pregunta, propuse que cuando se daba un objetivo imposible a las
personas de una jerarquía vasta y se agregaba una presión enorme para
producir, como en una empresa, las personas también experimentan una
presión creciente para participar en conductas antiéticas. Una forma
invisible de corrupción en la alta jerarquía, el ejercicio de la autoridad
sin preocupación o de demanda sin apoyo, da como resultado una forma muy
visible de corrupción en la parte inferior.
Luego propuse que quizá el problema con los cadetes no tenía sus raíces
allá afuera en la sociedad. Tal vez muchos estudiantes hacían trampa
porque el sistema les exigía y les enseñaba a hacer trampa. ¿El arreglo de
las clases, el diseño de las labores y cargas de trabajo y los valores
militares tradicionales como cooperar y titularse se combinaban para
enseñar, requerir y recompensar el hacer trampa? ¿Era cuestión de sólo los
cadetes o de la relación entre los cadetes y las figuras de autoridad que
condenaban y ventilaban el problema?
Hubo un largo silencio. Al final, quien presidía habló. Miró hacia el
veterano que estaba junto a él y, como si nunca hubiera dicho una palabra,
reanudó el tema sobre la decadencia moral de la sociedad. Durante el resto
del día pasé inadvertido: simplemente no existía.
El comportamiento de estos hombres no fue sorprendente. Practicaban la
negación. La negación ocurre cuando nos presentan información dolorosa
sobre nosotros mismos, información que indica que necesitamos hacer un
cambio a fondo. La negación es uno de varios caminos claros hacia la
muerte lenta. Cuando practicamos la negación, trabajamos en soluciones que
nada resuelven o en ninguna solución. El problema empeora cuando nos
desalentamos y nuestro nivel de vitalidad declina.
Supervisión del nivel de vitalidad
Bill fue contratado como funcionario de alto rango por una compañía que
iba creciendo con rapidez. Estaba emocionado por su nuevo trabajo pero le
preocupaba el hecho de que unos cuantos miembros del comité de
contratación creían que no tenía las aptitudes que se requerían. Deseando
mostrar a estas personas que era el hombre indicado para el puesto, hizo
un compromiso de trabajar con más ahínco de lo que había trabajado en su
vida. Su compromiso le redituó. Al poco tiempo, todos estaban de acuerdo
en que Bill había sido la elección correcta.
Durante los siguientes varios años, Bill notó que entre más arduamente
trabajaba, más éxito tenía. Su éxito creciente reforzaba sus esfuerzos. Un
día, su esposa expresó alguna preocupación seria por su estilo de vida. Él
se iba a trabajar a las 4 a.m. y no regresaba a su casa hasta muy noche. A
ella no la hacía feliz el tener que cargar con todas las responsabilidades
de la casa y, además, la angustiaba pensar que el exceso de trabajo de su
marido haría mella en la salud de él. Bill la escuchó con paciencia, pero
hizo pocos cambios. Cuando se enfrentó por segunda vez con su esposa,
prometió irse a trabajar hasta después del desayuno y volver a casa a
tiempo para la cena. Cumplió las promesas, pero su esposa no estaba
impresionada. Él trabajaba en sus expedientes desde las 4 a.m. hasta el
desayuno y desde el final de la cena hasta que era hora de acostarse. Lo
interesante era que las quejas no sólo venían de su esposa. Bill notó que
sus colaboradores también le enviaban señales sutiles de disgusto.
Al final Bill asistió a un retiro que se daba en la costa del Pacífico. En
un punto, los participantes eran llevados a la playa, donde se les daban
crayones y papel y se les pedía que dibujaran algo del lugar. Bill caminó
bastante lejos de la playa y se internó en las dunas de arena. Observando
lentamente a su alrededor, se sentó frente a un pino marchito y moribundo
y lo dibujó.
El último día del retiro, los participantes fueron llevados a un taller de
artesanía y se les pidió que crearan un objeto que representara la semana.
Bill pensó que el ejercicio era tonto. Sin entusiasmo, tomó un leño
hendido. En seguida, tomó un pedazo de cachanilla (una planta rodante) y
lo metió en la hendidura del leño. Levantó esta creación para que todos la
vieran y dijo con sarcasmo: Aquí está mi semana.
Al tiempo que observaba el objeto, le sorprendió lo mucho que la
cachanilla se parecía al pino moribundo. Entonces fue abrumado por una
poderosa percepción. Recuerda: De pronto me di cuenta de que yo era ese
viejo pino moribundo y que negaba mi necesidad de nutrición del yo.
Al tomar un nuevo trabajo, Bill se embarcó en una aventura nueva,
desafiante y arriesgada: estaba en el viaje del héroe. Conforme atacó su
nuevo empleo, maduró y se desarrolló. Había una espiral de
retroalimentación entre sus esfuerzos y su nivel de energía. Entre más
trabajaba, más exitoso se volvía. El éxito renovado le proporcionó
significado y aumento su vitalidad e impulso. Estaba en un círculo
virtuoso autorreforzador.
Sin embargo, en algún punto, Bill cruzó una línea invisible y sus
esfuerzos comenzaron a proporcionarle dividendos disminuidos. El círculo
virtuoso se invirtió. Se volvió un círculo vicioso autorreforzador. Cuanto
más duro trabajaba, sus esfuerzos se volvían menos efectivos, y esto
causaba que trabajara con mayor ardor, lo que lo tornó aún menos efectivo.
Muchos de nosotros hemos experimentado una situación donde hemos cruzado
la línea invisible y hemos observado cómo nuestro rendimiento disminuye,
dando como resultado frustración y un aumento del estrés. La reacción
usual es trabajar más duro. De manera interesante, los psicólogos creen
que conforme aumenta el nivel de tensión emocional, disminuye el lapso de
la atención.
Las personas buscan soluciones a problemas nuevos en los mismos los
caminos andados de antiguo. Frente al estrés y a la presión, cuando el
lapso de la atención disminuye, hay la tendencia a volverse rígido. En vez
de responder en forma creativa cuando es más necesaria la acción
innovadora, las personas incrementan su compromiso con sus viejos
patrones. Ponen en práctica su respuesta natural más arraigada.
Karl Weick cuenta de unos aviones conducidos por pilotos estadounidenses
en América del Norte y Europa. Aunque los aparatos son en esencia iguales
en ambas partes, los sistemas de expulsión varían según la ubicación. En
Europa el piloto es expulsado por la parte inferior del avión; en América
del Norte, por la parte superior. En Europa, los pilotos son adiestrados
para que cuando estén en problemas, como acto desesperado, giren el avión
y sean expulsados hacia arriba, de modo que puedan descender en paracaídas
a salvo hasta la tierra. Cuando son transferidos de Europa a Estados
Unidos, son reentrenados para recurrir al procedimiento de simplemente
expulsarse hacia arriba. Ocurre un problema interesante. En crisis,
algunos de los pilotos transferidos, como acto desesperado, colocan el
aparato cabina abajo y se expulsan hacia abajo, hacia la muerte. Bajo la
tensión, se comportan de acuerdo con la estructura conservada de manera
más profunda.
Casi todos nosotros somos como las personas de estos tres relatos. Las
señales de advertencia que indican una necesidad de cambio tienden a ser
negadas. Conforme caen los niveles de desempeño, la tensión emocional
aumenta, y la vitalidad y el impulso disminuyen. Nuestro foco se reduce y
aumentamos nuestro compromiso con nuestras estrategias existentes, lo que
nos conduce hacia mayores dificultades.
Para evitar el viaje hacia la muerte lenta, una de las cosas más útiles
que podemos hacer es supervisar nuestro nivel de vitalidad. Necesitamos
observar con cuidado las señales de que hemos cruzado la línea invisible.
Cuando ocurre esto, necesitamos pensar en romper la lógica de la
persecución de las tareas y trazar un derrotero hacia el cambio a fondo y
hacia la vitalidad renovada.
Robert E. Quinn, Sabiduría para el cambio
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