Mejorar la gestión del pensamiento

Hacia una mejor gestión del pensamiento

Ahora que intentamos otorgar su extraordinaria importancia al capital humano en las empresas, y que distinguimos mejor entre las diferentes dimensiones tanto de la inteligencia racional como de la emocional, quizá convenga prestar mayor atención a la relación entre el hardware y el software de nuestro intelecto. No hace falta recordar que el cerebro posee aproximadamente una docena de miles de millones de neuronas, que se conectan a través de las dendritas. Puede que la longitud total del cableado entre neuronas sea comparable a la distancia entre la Tierra y el Sol: éste sería el hardware. Como se sabe, el software –la mente– sería lo que las neuronas hacen cuando se interconectan. Apoyándonos en este cableado hacemos cosas como recordar, aprender o pensar.

La actividad de pensar viene a ser como una navegación por esa singularísima web que es nuestra mente, para acceder a aquellas direcciones que necesitamos y establecer las conexiones precisas. Simbólicamente, podríamos decir que las distintas modalidades de pensamiento (sistémico, analítico, conceptual, holístico, reflexivo, sintético, divergente y varios otros) demandan diferentes trayectorias de la navegación neuronal. Concretamente, esta última manifestación –aceptable o atrevida– es consecuencia de, al menos, nuestro pensamiento conceptual: asociamos el concepto “modalidad de pensamiento” al de “trayectoria mental”, y también agrupamos diferentes ejercicios intelectuales dentro de la familia “modalidades de pensamiento”, otorgando a todos el mismo nivel jerárquico. Sin embargo, la primera frase de este párrafo parece responder a un ejercicio mental de síntesis.

Cerebro y mente

Quizá convenga recordar algo más sobre nuestro equipamiento intelectual.
Hablaríamos de los tres cerebros de Paul McLean: el interior, correspondiente al hombre más primitivo; el emocional (sistema límbico), como siguiente paso de la evolución; y finalmente el cerebro pensante (neocórtex), al que nos referíamos al hablar de las neuronas. Podríamos considerar el modelo dual de Roger Sperry, que sitúa lo racional y lógico en el lado izquierdo, mientras atribuye al lado derecho las emociones y la imaginación, entre otras cosas.

Más completo parece el modelo de Ned Herrmann, que identifica el software genérico correspondiente a los cuatro cuadrantes derivados de los lados izquierdo y derecho, tanto del sistema límbico como del neocórtex. Resulta que las modalidades de pensamiento divergente, holístico, sintético y conceptual, por ejemplo, se sitúan en la parte derecha del neocórtex: de ahí parecen brotar las ideas originales; en cambio, los problemas que demandan una solución racional retan al lado izquierdo de la corteza cerebral. La planificación, la organización y el control quedan en el lado izquierdo del sistema límbico; y la parte derecha de éste jugaría un importante papel en las emociones. Seguramente todas estas partes “trabajan en equipo”.

Cabe pensar que alguno de los sectores predomine sobre el resto, y también que algunas de las posibilidades que albergan estén más desarrolladas que otras; seguramente por eso somos tan diferentes. Pero, sin renunciar a nuestra singularidad, todos podemos desarrollar nuestro talento y, desde luego, gestionarlo mejor. Se dice que pensamos poco: que deberíamos dedicar más tiempo a pensar las cosas, sobre todo en el ejercicio profesional. Ya pasaron los tiempos del taylorismo y ahora, en general, sí que nos pagan por pensar.

Tras la explosión de la gestión del conocimiento –un postulado de plena actualidad en las empresas– y de la gestión de las emociones y sentimientos, quizá no resulte excesivo hablar de la “gestión del pensamiento”. Podemos mejorar en conocimientos, sentimientos y comportamientos, pero también, sin duda, en el uso de nuestra capacidad de pensar.

Mente activa

Aunque parece recomendable llevar diariamente la mente a su estado alfa (relajación), para “sujetarnos” a nuestro cuerpo y neutralizar la agitación habitual, lo cierto es que trabajamos con la mente en estado beta –activa–, poniendo a prueba constantemente nuestras competencias cognitivas. En efecto, sin olvidar la necesidad de las competencias emocionales (intra e interpersonales), no podemos perder de vista que también hay habilidades cognitivas de necesidad cotidiana. Directivos y knowledge workers, en general, han de hacer frecuente uso, por ejemplo, de su habilidad para manejar conceptos, de su perspectiva sistémica, de su capacidad de síntesis y de otras diversas capacidades asociadas al neocórtex.

Pensamos con diferentes propósitos: recordar, comprender, analizar, sintetizar, establecer conexiones, tener ideas, tomar decisiones, solucionar problemas…

Todo ello contribuye a nuestro desarrollo personal y profesional, y a la mejora de nuestra comunicación con otras personas. Pensando nos entendemos mejor a nosotros mismos, y entendemos mejor a los demás. Podemos, por otra parte, pensar a solas y también, en cierto modo, pensar en equipo (con sus ventajas y riesgos). La empresas se beneficiarían de que todos pensáramos mejor las cosas cada día.

Sin duda hay profesionales y directivos que lo hacen bien: analizan con esmero y diligencia los problemas que encaran, atienden a las causas y las consecuencias de cada actuación, ubican cada parte en el todo a que pertenece, leen entre líneas, escuchan con atención, descubren los problemas subyacentes, parecen ver más allá del horizonte, abren espacio a su intuición, reflexionan sobre sus actos, poseen un sentido crítico edificante, se anticipan a los acontecimientos, crean modelos inteligibles para abordar la complejidad, generan valiosas ideas innovadoras, perciben la evolución de los sistemas, advierten conexiones escondidas, concluyen y sintetizan con facilidad y precisión, toman decisiones adecuadas, enfocan bien sus planes, manejan rigurosamente los conceptos estableciendo sus dependencias jerárquicas, deducen y diagnostican con acierto… Pero hemos de admitir que no siempre es así; que no siempre utilizamos satisfactoriamente nuestra capacidad de pensar. Y que esto ocurre por diferentes motivos.

Desarrollo del pensamiento

Para ser sinceros, la navegación por nuestra red de neuronas nos lleva a veces a destinos errados, y ni siquiera aceptamos que nos hemos equivocado.
Hemos de desarrollar nuestra capacidad de reconocer los errores, a priori o a posteriori, pero sobre todo y para evitarlos, tenemos que desarrollar nuestro pensamiento analítico, conceptual, sistémico, estratégico, holístico, crítico, divergente, reflexivo, sintético, proactivo, convergente, conciliador… Cada intervención intelectual requiere un determinado conjunto de estas y otras competencias cognitivas (y seguramente también algunas emocionales), y hemos de utilizar la fórmula-mezcla con la dosis precisa de ingredientes.
En función de la trascendencia del reto intelectual, en cada caso debemos estar seguros de haber llegado a la mejor solución. El ejercicio profesional nos exige, cada vez más, abundancia en el saber, control en el sentir y –lo que aquí nos ocupa– agudeza en el pensar. Decíamos que también cabe hablar de “pensamiento en equipo” como parte de la liturgia y doctrina del trabajo en equipo; pero en el pensamiento colectivo se ha de progresar en sintonía: todos en la misma onda, al mismo tiempo. De cualquier manera, cada individuo ha de tomar conciencia autocrítica del límite de sus capacidades intelectuales, e intentar alejarlo progresivamente en beneficio propio y de su entorno profesional. El objetivo es utilizar a tope nuestros recursos intelectuales disponibles.

Si fuéramos conscientes de posibles deficiencias –por ejemplo– en conceptualización, argumentación o sintetización, eso no sería una mala noticia porque se puede mejorar directa o indirectamente; lo verdaderamente preocupante es que no nos demos cuenta, o no lo consideremos importante.
Por poner un ejemplo, seguramente hemos asistido alguna vez a presentaciones en que el ponente mostraba una gran claridad y calidad de ideas y una espléndida habilidad de exposición, sin discontinuidades ni deducciones frívolas; pero también habremos asistido a intervenciones en que el ponente no parecía estar convencido de lo que decía, ni su progreso argumental nos convencía. La diferencia puede estar en una falta de información y conocimientos del tema, o en debilidades de comunicación, pero también en una deficiente gestión del pensamiento. El ejemplo nos recuerda que no sólo hemos de pensar bien: también hemos de comunicar bien nuestros pensamientos; de hecho necesitamos verbalizarlos para materializarlos. Pero gestionar el pensamiento pasa también por prepararse antes de ponerlo en marcha: por disponer de la información suficiente para que nuestra navegación mental nos lleve a buen puerto y no se convierta en divagación. En suma, hemos de gestionar bien nuestro “saber”, también nuestro “sentir”, y desde luego nuestro “pensar”.

Conclusión

Como pasa con las habilidades físicas, nuestra capacidad de pensar y formular nuestros pensamientos mejora con el entrenamiento, y mejor si dispusiéramos de un coach. Por el contrario, a medida que vamos dejando de pensar –y se dice que cada vez, en general, pensamos menos–, podemos propiciar una cierta atrofia. Convenimos en que debemos neutralizar la pereza ante la necesidad de pensar, y tratar de entender todo aquello que siendo de interés se nos escape. Como ya decía Cicerón, tenemos la tentación de condenar lo que no entendemos, y probablemente eso no es más que una muestra de pereza ante el saludable ejercicio de pensar. Las organizaciones que no se aplican en el pensamiento carecen de defensas contra el panfilismo, la complacencia o el inmovilismo, pero al hablar de organizaciones nos referimos a sus miembros, en todos los niveles. Para ser más eficientes, todos debemos mejorar la cantidad y calidad en el pensar.

José Enebral
Tomado de www.navactiva.com

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Última modificación de la página:20/12/2005

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