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Las 6 cosas que
no debe hacer si quiere generar compromiso y lograr
resultados
La mayoría de los libros que todos leemos nos dicen qué es lo que hay que
hacer para que los empleados se agrupen en proyectos y lleguen a formar un
‘high performance team’. Sin embargo, no abundan aquellos textos que, en
base a experiencias, estimulen al lector con un ‘case’ (caso testigo)
breve que despierte la atención y provoque una reflexión generadora de
algún tipo de cambio. Y todos sabemos que de la comparación y las
polaridades también se aprende. Es por eso que, desde mi experiencia como
Coach y facilitador, me despego de mi visión positiva por un momento y les
propongo lean con atención estos seis puntos y reflexionen en cuanto a la
medida en la que ustedes ‘cumplen al pie de la letra esto que no hay que
hacer’, para luego tomar las acciones correctivas que crean necesarias.
Cada uno de los seis puntos, como sus consecuencias, los he observado
personalmente y he sido testigo del daño profundo que generan en el tejido
organizacional, la confianza y los vínculos, aunque no siempre sea visible
a corto plazo. No son los únicos puntos de observación, pero sirven para
iniciar la reflexión.
1. Asigne tareas, responsabilidad o proyectos y no se moleste luego en
dedicar un tiempo para agradecer, analizar y dar feedback a la gente, sus
reportes o trabajos entregados…
Hágalo. Y ¿sabe lo que la gente dirá por lo bajo?
“¿Qué sentido tiene dedicarle tiempo a este trabajo si nunca lo ve?”
“Nunca termino sabiendo si lo que le hice le gustó o cumplió sus
expectativas” “No tuve tiempo de explicarle por qué puse lo que puse; sólo
se lo pude comentar en cinco minutos mientras salía” “la próxima vez ya sé
hasta qué punto comprometerme con el equipo”
2. Haga el lanzamiento formal del proyecto juntando y mezclando, en una
sala de reuniones u oficina, tanto a quienes tendrán una importante
responsabilidad en el proyecto como a los típicos colaboradores que
siempre están…
Hágalo. Y ¿sabe lo que pasará?
Por un lado faltará gente clave en el proyecto, es decir, aquellos que no
fueron contactados oportunamente para estar en esa reunión porque fue todo
improvisado o a las apuradas; por otro lado habrá gente que sentirá que
pierde el tiempo, que no tiene nada por brindar y que sólo está
‘asistiendo’ al lanzamiento de otro proyecto destinado a quedar a la
deriva.
3. No se asegure de que todos entiendan bien qué es lo que tienen que
hacer y, sobre todo, deje librado al azar la razón por la cual (el ‘por
qué’) sería bueno que lo hicieran…
Hágalo. Y ¿sabe qué clase de resultado conseguirá?
En la reunión donde se presenten las propuestas se sentirá en el aire que
todo lo presentado no termina de alinearse con lo que quiere el Gerente.
Se empezará a vislumbrar un malentendido en cuanto al alcance del
proyecto. En el afán de comenzar a cuidar la propia silueta, la gente
comenzará a disparar a mansalva, hiriendo verbalmente a otros y tratando
de quedar lo mejor parado posible.
4. Aunque usted sepa bien claro qué es lo que quiere, no lo exprese
abiertamente, cállese y deje que el grupo infiera, interprete y deduzca lo
que usted como Gerente piensa y pretende de ese proyecto…
Hágalo. Y ¿sabe cuántos tipos de presunciones harán?
Podría contar si quisiera, una a una, las distintas interpretaciones que
hará cada persona, las cuales tendrán obviamente un sesgo importante hacia
el área en la cual cada uno se desempeñe. Verá gente que tratará de hacer
preguntas para dilucidar, de alguna manera, lo que usted quería lograr
cuando los convocó y hasta por qué lo hizo.
5. Insinúe (o deje entrever) que el anteproyecto, charter o prototipo del
grupo nunca será tan bueno como usted lo hubiera hecho personalmente…
¿Sabe qué nivel de compromiso alcanzará?
Muy bajo; será compromiso sólo hacia sí mismos. Comenzará un proceso de
‘rotación espiritual’, donde el foco sale del proyecto y se instala en la
necesidad de cuidarse, de no arriesgarse y de hacer las cosas lo más
parecidas a lo que el Gerente quiere.
6. Cambie las prioridades y los equipos de un momento a otro; despida en
el ínterin a algún referente de los equipos del proyecto o desentiéndase
del avance del proyecto…
Sabe que tipo de sensación estará creando en su equipo?
Incertidumbre. Conciencia de falta de planificación. Riesgo de ‘el próximo
soy yo’. Sensación de que nada es tan estratégico ni importante como
parece.
Se reflejó en alguno de ellos? Tranquilo, a todos nos puede pasar. Pero
sería bueno que considere hacer algo al respecto.
En la siguiente entrega comentaré distintos ‘antídotos’ a estas seis
‘infecciones’ que suceden o se reiteran sin distinción, en Pymes o
multinacionales. Les comentaré cómo hacen aquellos gerentes o líderes que,
a través del ejemplo, crean continuamente un entorno inspirador que da
sentido a la tarea de sus colaboradores, influyendo así en sus resultados.
Trabajaré con ‘casos virtuales’ que pertenecen a la realidad de las
organizaciones pero, sin embargo, no describen a ninguna en particular. La
idea es permitirles ingresar anónimamente y en forma express a aquello que
pasa puertas adentro de las empresas y va construyendo, rápida o
lentamente, su cultura.
Alejandro Delobelle actualmente se desempeña como Director General
de Zensitive
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