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La subasta de un
billete de 20 dólares
Imagine el lector que se encuentra en una habitación con treinta personas.
Frente a ellas, alguien coge un billete de 20 dólares y anuncia lo
siguiente:
Voy a subastar este billete de 20 dólares. Todos pueden participar o
limitarse a observar. Se podrán hacer ofertas en múltiplos de un dólar,
quien ofrezca la cifra más alta se llevará el billete. Pero esta subasta
se caracteriza por una regla especial: quien haya hecho la oferta
inmediatamente inferior a la más alta también pagará la cantidad que
ofreció, aunque desde luego no se quedará con los 20 dólares. Por ejemplo,
si Bill ofrece 3 dólares y Jane 4, y la subasta se detiene aquí, hoy le
pagaré a Jane 16 dólares (20 menos 4), y Bill, que ha hecho la oferta
inmediatamente inferior, deberá pagarme 3 dólares.
¿El lector ofrecería 1 dólar para iniciar la subasta? (Tomar esa decisión
antes de seguir leyendo).
Hemos realizado esta subasta con banqueros, consultores, médicos,
profesores, socios de las empresas de auditoria conocidos como "los Seis
Grandes", abogados, y una gran variedad de ejecutivos. La pauta es siempre
la misma. Las ofertas se suceden rápidamente hasta alcanzar de 12 a 16
dólares. En ese punto todos desertan, salvo los dos oferentes de valores
más altos. Estos no advierten la trampa. Si uno ha ofrecido 16 dólares y
el otro 17, el primero tiene que ofrecer 18 dólares o perder 16. Una
oferta más alta podría generar una ganancia si la otra persona abandona,
lo que parece más atractivo que una pérdida segura, de modo que se ofrecen
los 18 dólares. Cuando las ofertas suben a 19 y 20 dólares,
sorprendentemente, la justificación para ofrecer 21 dólares es muy similar
a la de todas las decisiones previas: uno puede aceptar una pérdida de 19
dólares o seguir pujando con la esperanza de reducir la pérdida. Desde
luego, el resto del grupo ríe a más no poder cuando las ofertas superan
los 20 dólares -cosa que casi siempre ocurre-. Es obvio que la puja es
resultado de una acción irracional. Pero, ¿qué son las ofertas
irracionales?
Los lectores escépticos pueden intentar esta subasta con sus amigos,
compañeros de trabajo o alumnos. No son infrecuentes las ofertas finales
de 30 a 70 dólares, y en nuestro remate más fructífero vendimos el billete
de 20 dólares a 407 dólares (las ofertas finales
fueron de 204 y 203 dólares). En los últimos cuatro años hemos ganado más
de 10.000 dólares realizando esas subastas en las clases.
El paradigma de la subasta de dólares, introducido por Martin Shubik,
ayuda a explicar por qué las personas intensifican su compromiso cor un
curso de acción elegido previamente. Los participantes entran en la
subasta cor toda ingenuidad, esperando que las ofertas no superen el valor
verdadero del objeto (20 dólares): "Después de todo, ¿quién ofrecería más
de 20 dólares por 20 dólares?". La ganancia potencial, junto con la
posibilidad de "vencer" en la puja, bastan para inducir a participar. Tras
hacer la oferta, sólo hay que agregar unos pocos dólares más para seguir
en el juego, en lugar de aceptar una pérdida segura. Este "razonamiento",
junto cor una intensa necesidad de justificar el hecho mismo de haber
participado, hace que la mayoría de los participantes continúen pujando.
Está claro que cuando otro hace una oferta, crea un problema, Y se puede
pensar que una nueva oferta hará que la otra persona abandone. Si los dos
piensan lo mismo, el resultado es catastrófico. Pero si no se sabe qué
esperar del otro oferente, continuar pujando no es del todo erróneo. ¿Cuál
es entonces la solución para el participante?
La clave está en reconocer la subasta como una trampa y abstenerse de
pujar. Los gerentes eficaces tienen que aprender a identificar las
trampas. Una estrategia consiste en examinar la decisión desde la
perspectiva de los otros. En la subasta de dólares, esta estrategia revela
en seguida que el remate les parece a los otros participantes tan
atractivo como a uno mismo. Sabiendo esto, podemos predecir que sucederá y
no entrar en el juego.
Trampas similares existen en los negocios, la guerra y la vida personal.
Se podría decir que en la Guerra del Golfo, el líder iraquí Saddam Hussein
tenía la información necesaria para saber que le convenía un arreglo
negociado racionalmente. La "inversión" inicial en la que incurrió al
invadir Kuwait lo hizo caer en la trampa de intensificar su compromiso de
no transigir.
Dos estaciones de servicio lanzadas a una guerra de precios también pueden
encontrarse atrapadas en la "subasta de dólares". El precio de la gasolina
es de 28 centavos por litro. Un competidor decide apartarlo a usted del
negocio; a usted le gustaría apartarlo a él. El baja el precio a 27
centavos: usted lo baja a 26 -bajo ese limite
comenzaría a perder dinero-. El competidor empieza a vender el litro de
gasolina a 25 centavos. ¿Cuál será su próximo movimiento? Usted podría
sufrir un daño comercial tremendo por tratar de vencer en una guerra de
precios, y, como en la subasta de dólares, lo probable es que ninguno de
los dos gane la competencia sobre la base exclusiva de los precios.
¿Por qué se produce la escalada?
Para eliminar la escalada irracional hay que comprender los factores
psicológicos que la alimentan. Cuando uno elige una línea de acción, la
percepción y el juicio se vuelven tendenciosos, lo cual lleva a tomar
decisiones irracionales para conocer las impresiones de los demás y
conduce a una espiral creciente de competencia negativa.
Tendenciosidad en la percepción y el juicio
Tras haber decidido comprar Federated, probablemente Robert Campeau tuvo
en cuenta datos que respaldaban y confirmaban el acierto de esa decisión,
e ignoró los que la desaconsejaban. La mayor parte de las personas proceden
así. Es fácil identificar esta "trampa de la confirmación". Uno toma una
decisión provisional (por ejemplo, comprar un coche nuevo, contratar a un
empleado, iniciar la investigación y la creación de una nueva línea de
productos). ¿Buscaría usted datos que respalden
su decisión, antes de asumir su compromiso final? La mayoría de las
personas lo hacen. ¿Busca usted, en cambio, datos que puedan
desaconsejarle esa elección? La mayoría no lo hace. Si un gerente está
comprometido con una estrategia básica, es
probable que privilegie los datos que respaldan su elección. Hay que
reconocer esta tendencia y estar alertas a la información adversa tanto
como a la confirmatoria que buscamos intuitivamente. Es útil establecer
sistemas para controlar nuestras percepciones antes de formular juicio o
decidir. Una persona ajena a la cuestión y objetiva, por ejemplo, puede
ayudarnos a reducir o eliminar toda propensión desfavorable hacia la
información no confirmatoria.
Además de limitar la percepción, el compromiso inicial también influye en
cualquier juicio posterior. Es decir, que un ejecutivo que negocia tiende
a forjarse expectativas que justificar decisiones consecuentes con su
línea de acción inicial. Cualquier pérdida de la inversión (por ejemplo la
que resulta de ofrecer 21 dólares por un billete de 20 dólares)
distorsiona el juicio e impulsa a continuar pujando. El juicio tendencioso
de Campeau sobre el futuro de la empresa fusionada justificaba sus
acciones en su propia mente.
El uso de las impresiones
Aunque Campeau sabía que Federated ya no valía lo que ofrecía por ella,
tenía que defender su reputación ante accionistas críticos. Quizá dada la
impresión que quería transmitir, perder cor Macy's resultaba inaceptable.
No sólo se percibe selectivamente la información, sino que también se
informa selectivamente a los otros. Así es más probable que éstos aporten
información que valida las decisiones iniciales. Tal vez a Campeau lo
motivaba el deseo de proporcionar a sus accionistas la información que
confirmaba la racionalidad de su estrategia de adquisición.
Nadie quiere admitir el fracaso. Nos gusta parecer coherentes, y lo
coherente es intensificar el compromiso con las acciones previas. En la
sociedad, la coherencia de las interacciones organizacionales y personales
se valora y se premia. Barry Staw y Jerry Ross sostienen que la gente
prefiere lideres consecuentes en sus acciones a líderes que cambian
de una línea de conducta a otra. La inconsecuencia ha sido mencionada como
la segunda de las razones más comunes de la insatisfacción que sentía el
ciudadano respecto del presidente Carter en la encuesta Gallup realizada
tras su primer año de gobierno. John F. Kennedy
dice en Profiles in Courage que una de las decisiones más valientes de un
político consiste en elegir una acción que él considere que sirve a los
intereses de sus electores, pero sabiendo que a éstos no les gusta. Como
ya hemos señalado, este conflicto se agrava si además la elección es vista
como inconsecuente.
El resultado es una paradoja interesante: lo preferible para su
organización es adoptar la mejor decisión basada en los costos y
beneficios futuros, desentendiéndose de los compromisos anteriores. Es
verdad que uno puede ser más recompensado por aferrarse a malas decisiones
anteriores, lo que produce una impresión de consecuencia. Las
organizaciones necesitan crear sistemas que recompensen más las buenas
decisiones que el uso eficaz de las impresiones. Primero, los responsables
deben transmitir a todos que no se tolerará ese uso de las impresiones a
expensas de las decisiones de alta calidad. Segundo, hay que establecer un
sistema de remuneraciones que aproxime los valores de los empleados a los
de la organización. En síntesis, si la organización quiere que sus
gerentes tomen buenas decisiones, éstas deben ser también las mejores para
la carrera individual de los gerentes.
Evaluar las decisiones sobre la base de los procesos que conducen a ellas,
y no a los resultados, es coherente cor la discusión por Peters y Waterman,
en In Search of Excellence, de la experimentación de Heinz con los
"fracasos perfectos". El concepto de fracaso perfecto reconoce que muchas
decisiones son intrínsicamente peligrosas pero -dicen Peters y Waterman-
la gerencia tiene que llegar a reconocer lo
mucho que puede aprenderse con los fracasos, y a aprovecharlos cuando se
producen. Lo esencial es que los gerentes sepan reconocer las buenas
elecciones, no sólo los buenos resultados.
Bazerman, Max - La negociación racional
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